Banco global líder en el mercado chileno enfrentaba un escenario de clientes más exigentes, y un entorno competitivo más audaz y cambiante. Para responder a estas dinámicas la organización definió a nivel mundial que se buscaría impulsar una nueva cultura. No obstante, a nivel local no había un entendimiento común de la necesidad de cambio ni un acuerdo sobre qué significaba esta nueva cultura en el quehacer del negocio. De hecho, este no era el primer intento por lograr que la nueva cultura permeara en la organización,  por lo tanto se requería un cambio de enfoque.

Dentro de las principales problemáticas, el equipo de Matrix identificó que como el negocio del banco no estaba en problemas el equipo ejecutivo no percibía el cambio cultural como algo realmente prioritario; además, la organización veía la iniciativa como “un mandato desde el corporativo” y como una iniciativa exclusiva de RRHH, sin una clara relación con la estrategia del negocio. Así, las políticas, procesos, metas, etc. seguían exactamente igual, en contraposición con los comportamientos que el cambio pretendía impulsar.

Para abordar estas oportunidades, la compañía y Matrix acordaron cinco frentes críticos de trabajo:

• Visión: Se acordó visión del estado futuro y un marco unificador. Se generó consenso de cambio y se identificaron elementos clave.
• Proyectos estratégicos: Se revisaron proyectos estratégicos y su alineamiento con el cambio cultural. Se incorporó al banco la metodología de análisis de proyecto y sus herramientas de evaluación
• Habilitadores: Se identificaron habilitadores del proceso y se acordó la hoja de ruta del cambio cultural. Además, se planificaron las acciones propuestas.
• Estructura: Se potenció la estructura de gestión del proceso de cambio. Se evaluó el proceso de toma de decisiones, instancias de coordinación y la estructura de gestión.
• Plan Comunicacional: Se diseñó la estrategia de comunicación del proceso de cambio cultural. Se definieron las expectativas y los lineamientos para audiencias clave.

El proyecto fue clave para lograr la adopción exitosa de la nueva cultura global del holding. Se alinearon las prácticas con la estrategia de la compañía, involucrando a los distintos niveles de la organización y se generó una dinámica de retroalimentación entre los ejecutivos. Finalmente, el impacto se vio reflejado en indicadores de satisfacción de cliente, entre otros.